被业内誉为“胆大包天第一人”的王均瑶于11月7日英年早逝，留下自己亲手开创的包括乳业、航空、置业三大板块，总资产将逾25亿人民币的均瑶集团，世人无不为之惋惜。虽然均瑶集团日前声称在股权结构及接班人等问题上已完成“平稳过渡”，但均瑶集团仍陷入了混沌之中。有专家学者认为均瑶集团应马上在职业经理人制度等方面进行深入改革，以使企业平稳过渡并成为真正意义上的“公司”。

　　 家族企业在意外事件下靠引进职业经理人制度等改革措施就能走出混沌迷局吗，就能实现朝向可持续发展目标的平稳过渡吗？我看未必，事实上，我国的体制环境与家族制企业的发展特点决定了当企业遭遇意外事件的时候，暂时沿袭原来的制度安排与游戏规则可能比立刻进行改革更能实现平稳过渡。

　　 事实上，在我国经济自由化程度相对较低，市场化程度不够深入、彻底的转轨时期，对一个企业尤其是民营企业而言，与政府交往的能力作为一种非市场资源，比资金与劳动等市场资源的威力要强不知多少倍。在这种情况下，企业家的管理方式与风格就具有一定“不可复制性”，即使涉足同一产业的两家民营企业，老板的管理方法也有可能迥然不同。

　　 可以说，我国家族企业发展具有经济学上所称的“路径依赖”性，它们在发展过程中与市场、政府的利益博弈中形成了特殊的三角格局。单单拿家族企业与地方政府的博弈来说，发展势头较好，人脉资源较佳的企业在降低生产成本，提高产品占有率以获取丰富利润方面越努力，政府在税收方面的“收益”就越大，由于家族企业运营的灵活性与特殊性，如果能够给地方政府带来更多其它方面的分享份额，地方政府则会考虑该地区实施更高的民营化水平及一些优惠措施，反过来讲，如果企业由于意外事故如掌舵人逝世等事件的发生，而盲目进行所谓的“改革”与“创新”，对原先的利益格局与游戏规则进行了较大的、看起来仿佛是“市场化”取向的改变，可能不但不会使企业渡过困境，由此导致的双边道德风险甚至使得企业陷入了更加严重的“无厘头式”的后续困扰之中。

　　 诚然，不可否认的是，受合作伙伴、公司员工及舆论等方面心理预期的影响，意外事故会给企业业务的正常开展带来一定的负面影响，并可能间接影响到企业的实际利润。在这种情况下，像均瑶公司走多元化道路的家族企业，应考虑“精简化”的发展思路。即有意重点倾向企业的“旗舰业务”或说是“拳头产品”，比如均瑶集团应更加倾心于具有“比较优势”的置业板块，而对航空与乳业保持现有状况、持观望态度即可。按照这一思路，集团应从战略高度出发，在人力、物力、财力等方面做出重新分配与决策，以达到其“打造百年老店”的目标，实现真正意义上的可持续发展。

　　 解决家族企业意外事件的良药是“沿袭+精简”。暂时延续企业于事件前在人脉、管理方式等非市场资源方面的作法，精简业务板块和涉足领域，重点突出优势项目，才是当务之急，也是最奏效的；而对于争着喊着吵着应深化职业经理人制度等公司治理结构方面的言论与建议在短期内是不可取的。家族企业的制度变迁应是“诱致性”与“潜移默化型”的，而不是突发性和强制性的。