一个行业，是一个复杂系统。按照系统动力学的原理，系统的发展变化取决于系统的初始状态和边界条件。而预测类似于一个行业这样的复杂系统的最终结果是困难且无益的，因为毕竟理论上的初始状态和边界条件无法用简单的几个变量进行衡量和描述。但是，如果我们将一个行业的发展放置到时间序列之中，还是能够获得对于行业发展的一些感性认识。
一不小心踏入液态奶行业已经有8年的时间了。就在笔者所亲身经历的液态奶行业的这几年，这个行业演绎着丰富多彩的故事。少有行业有这样的精彩。也许液态奶行业原料的特异性、与三农的紧密相关以及政府的高度关注都在不断的改变着行业的状态和边界条件。杀牛、倒奶、价格战、涨价、非正常的竞争手段，法令、法规、国务院的通知、通告，都佐证着这个行业这些年来的不平凡。
从开始有人提出反对液态奶的恶性竞争到现在有最少5年的时间了，反对归反对，该进行的价格大战仍然在进行。而在经历了短短的几个月的价格上涨之及市场平稳之后，液态奶的价格大战会不会再次爆发（就在笔者写作这篇文章的时候，部分区域市场的液态奶产品价格已经大幅度回落，甚至恢复到2006年的水平）？液态奶行业怎么了？液态奶行业恶性竞争的根源到底是什么？
笔者以个人有限的知识和水平，尝试解构液态奶行业几年以来的发展，尝试探询液态奶恶性竞争的根源，尝试为困境中的企业提供一些思考的素材。
什么是液态奶的恶性竞争？
一般谈到行业恶性竞争，最直观的认知就是价格战。笔者的意见是，价格战最多只是恶性竞争的一种表现而已，并且对于完全竞争的市场，价格战不一定是恶性的竞争手段，也有可能是行业整合的必要手段。那么评价竞争是否恶性的标准是什么呢？在这里，我们进行简单的利益相关者分析。
液态奶行业，可以把利益相关者分为五类：奶源，供应商，渠道商，企业和消费者。在行业的价值链上，其实奶源也是企业的供应商，但是由于液态奶行业原料的特殊性，必须将奶源单独作为一个价值单元来考量。渠道商是企业和消费者之间的桥梁，而供应商是为企业提供服务的，因此可以说奶源、企业和消费者构成了液态奶行业最核心的三极。
奶源：包括奶源的生产者、奶源中间商（奶贩子）和奶源生产供应商，当然还有很多其他组成部分；
供应商：按照产业链可以分为配方及辅料供应商，包装供应商，一般供应商；
渠道商：可以分为经销商（分销），终端商；
那么决定液态奶行业良性发展的核心是什么呢？体现在利益相关者方面，应该是奶源生产者（液态奶发展的基础）、企业和消费者的良性互动。即奶源生产者是稳定持续赢利的，企业是稳定持续赢利的，消费者产品满意度是比较高的。
液态奶行业的实际状况如何呢？在消费市场快速增长的光环之下，奶源的生产者是难以为继的，农民不停的杀牛倒奶，但是奶源中间商的赢利是不错的，这其中的玄机和复杂的背景值得认真的思索（笔者有一篇文章讨论过在液态奶行业利润池中奶源产业的价值错位，读者有兴趣可以浏览）；企业的赢利状况差强人意，2007年更是哀鸿遍野，但渠道商的赢利是不错的，特别是终端商，甚至有人开玩笑，现在卖场采购看到液态奶的供应商，看到的不是人，是一摞摞的钞票；消费者的满意度呢？城市居民中几乎每个人都是液态奶的消费者或者潜在消费者，对于这个品类都会有自己的认知，但是需要关注的事实是，随着CPI的持续攀升，部分液态奶品类的实际销售量已经出现了近十年以来的首次下滑。
在构成液态奶行业的三极中，企业的赢利表现不佳，奶源生产者难以为继，消费者满意度差强人意，三者不是共赢而是接近于同归于尽的局面，这才是液态奶恶性竞争的真实表现。
而另一个层面来说，这样的恶性竞争局面却是三极各自的最优策略选择。奶源生产者面临成本压力，杀牛和倒奶是经济损失最小的选择；消费者选择更为廉价但并不一定满意的产品也是一种经济的选择；而作为行业核心的企业，采用了最简单的奶源解决方案，沿袭了最简单的渠道驱动方式，开始了最直接的价格战，形成了市场的快速发展，但是却牺牲了自身的赢利。当行业发生变动，比如07年的农产品价格上涨，特别是饲料价格上涨之后，这种策略选择一下子就难以为继了。
恶性竞争，实质上是企业和企业之间采取非共赢策略的结果，企业之间的简单竞争代替了企业对于供应链的整体运营；恶性竞争，实质上是企业和行业各价值单元之间采取非共赢策略的结果，企业对于自身短期目标的追逐代替了对于行业价值链的经营。
那么，这样的阶段性的结局是如何形成的呢？就像我们在开始提到的一样，复杂系统的状态取决于初始状态和边界条件。我们需要对液态奶的市场发展做一个简单的回顾。
液态奶市场发展回顾
我们按照迈克尔.波特的五力竞争模型，来分析一下液态奶市场在不同阶段的竞争强度的情况。
1、液态奶的1.0时代
液态奶1.0时代的典型特征是：供应商少，议价能力不强；消费者教育不足，需求不足；产品替代性不强；受体制的制约，新进入者少；由于主要以区域市场为主，企业之间的竞争不激烈。可以简单的总结，液态奶1.0的时代，是一个弱竞争、甚至无竞争的时代。
计划经济时代以及改革开发之后的相当长的一段时间里面，中国液态奶市场都处在这个阶段。产品主要以巴氏产品为主，销售区域主要集中在区域市场，销售模式以到户的订奶为主，产品的供应带有计划经济的色彩，企业主要是政府部门所附属的企业。那是一个天下乳业是一家的时代。
虽然在这个阶段竞争方面非常平淡，但是这个阶段企业对于一个问题的认知、判断和决策，却直接决定了企业未来不同的发展路径和难以预期的发展命运，甚至能够决定液态奶行现在乃至未来的竞争格局。
这个问题就是企业产权。
作为传统的隶属于轻工系统的行业，液态奶（也包括乳制品）企业并没有受到政府和社会更多的关注，那个年代政府更多的关注的是如何搞活国有企业、特别是大中型企业的问题，而在这个阶段的后期，即众多企业开始上市之前，可能恰恰是液态奶企业能够以相对低的代价解决企业产权问题的时候，并且有一些企业就是在这个阶段完成了企业产权的清晰化而甩清了包袱。
随着几家大的液态奶企业的发展和壮大，伴随着几家企业的上市，到90年代中期，中国液态奶市场迎来了第二个发展阶段。
2、液态奶的2.0时代
液态奶2.0时代的主要特征是：大型供应商开始抬头，议价能力增强；消费者需求逐步增长；替代性产品开始出现，并占据一定市场份额；新进入者开始增多；市场竞争开始激烈，区域市场的价格战开始。液态奶2.0时代也可以称为液态奶的战国时代。
随着城镇居民收入水平和营养意识的提高，液态奶消费市场急剧扩张，也带来了液态奶生产企业的大发展。面对市场的高速增长，液态奶企业要做得就是扩张、再扩张，生产、再生产、促销、再促销，市场份额就是一切。在这样的阶段，液态奶行业实际面临的最大的挑战仍然是消费市场快速增长和奶源供应严重不足之间的矛盾，而国外的供应商给国内的液态奶生产企业提供了一个最简单的奶源解决方案。
国际化供应商为液态奶生产企业带来的不仅仅是高效的生产设备，还有对于液态奶市场的重新认识。北奶南调的口号被提出，基于基地型和城市型的乳业扩张的势头开始出现。可以说，供应商在一定程度上催化着液态奶行业的发展。
当我们深入了解成熟品牌的业务模式的时候，我们不得不佩服国外的一些企业做生意的能力。供应商将生产奶酪的副产品加工成乳清粉或者乳清蛋白，高价的卖给国内的生产企业（乳清粉是生产婴幼儿奶粉的主要原料之一）；国外的供应商将脱脂奶粉卖给国内的生产企业，而将黄油添加到饼干等食品中，又高价的卖给中国的消费者。这些企业在多个方面分享着中国液态奶行业快速发展的甜美果实。
这是一个充满奇迹的年代，蒙牛横空出世并成为液态奶行业的龙头；太子奶迅速扩张，将乳酸菌饮料卖出了酸奶的价钱；旺旺在悄无声息之中，成为儿童牛奶最大的赢家；而娃哈哈更是以营养快线超乎想象的销售额给众多意气风发的液态奶生产企业上了活生生的一课。与国内企业的辉煌不匹配的是，国际上几大乳业品牌的进入却以失败或者近似失败而告终。液态奶几乎成了一个由国内企业一统天下的市场。
3、液态奶的3.0时代
液态奶市场持续的快速发展，催化着市场不断的发生转变，在持续的快速增长，特别是从1999年到2005年的持续增长之后，液体奶市场逐渐的滑行进第三个阶段，也就是液态奶3.0的时代。
随着液态奶市场的不断扩张，伴随着液态奶企业的快速成长，液态奶行业部分供应商集约化的程度也越来越高。一方面，液态奶企业享受着建立在信息化基础之上的供应服务，即原则上可以使用全球的资源来做中国的市场，而另一方面，也面临着部分供应商专业化程度提高之后的压力。部分供应商的专业化给企业带来的压力源自两个方面，首先是成本的压力，选择专业供应商所需要支付的成本还是比较高的；其次是业务组织、业务选择的压力，目前，已经有相当多的供应商可以为企业提供相当完备的解决方案，比如做添加剂的供应商可以全面提供产品研发的服务；比如做设备的供应商可以全面提供工厂设计和安装调试的服务。这些专业化的服务让企业在享受便利和简单的同时，必然也带来另外的一个问题，那就是，本来该企业做的事情，都可以外包给供应商去做，那么企业做什么？
而与产业链上游的供应商越来越专业相不匹配的，企业所面临的奶源供应情况却没有得到根本的改善，原奶产量及质量不足的问题仍然是影响着液态奶整体健康发展的重要制约因素。
随着消费者逐步成熟，简单的有奶喝已经不能完全满足消费者的需求了，喝好奶，喝自己喜欢的奶将逐渐的成为市场中不容忽视的一种力量，从简单的追求产品品质到追求个性化满足的趋势将越来越明显。以蒙牛特伦苏为代表的产品开启了液态奶市场高端化的进程，而液态奶市场高端消费群体也在逐渐的成熟。液态奶企业将面临着高端市场成熟的机遇和挑战。高端市场的形成将有助于企业改善产品结构，提升利润；而同时，高端市场的形成也将面临更多的国际品牌对于高端市场的觊觎。
随着液态奶市场的发展，有新的规模型的进入者。特别是随着高端市场的逐渐形成，为新的进入者提供了非常好的市场基础。在不知不觉之间，味全的酸奶已经在华东地区有很高的渗透率了；而全球著名的以做发酵型乳酸菌饮料为主的养乐多也已经建厂并开始生产。客观的评价，目前国内所有企业的产品很难有比较高的品牌忠诚度和比较高的品牌美誉度，而这恰恰是新进入者手里握有的利器。
替代产品的不断出现，也将催化着液态奶原有的市场格局。娃哈哈的营养快线到底算不算是液态奶？行业里面的人有不同的说法，而我们能从官方得到的信息是某著名的乳业公司在计算市场占有率的时候，是没有算娃哈哈的。如果类似于营养快线、思慕等产品还存在是否为液态奶替代产品的争论的话，那么豆浆类产品、米浆类产品已经是非常明确的替代产品。而传媒对于豆浆类产品的传播渗透对于豆浆类产品的推广有很好的帮助。
3.0时代液态奶企业所面临的竞争环境将是非常复杂的，竞争的维度、竞争的技术含量将不断的提高。影响竞争的因素越来越多，就象在2007年很少液态奶企业能够想到，大洋洲的干旱天气和国内的原奶价格有什么关系。而未来，类似的影响因素会越来越多，这可能就是我们这个逐渐平坦的世界给企业提出的新的挑战。
液态奶企业的赢利能力分析
企业能够应对挑战的最有力的武器就是可持续的赢利能力。而液态奶行业的快速发展和液态奶企业的快速发展在一定程度上掩盖了液态奶企业赢利能力的不足。
国际上通用的评价企业价值及健康状况的尺度有两个：业务增长和投资回报。
从业务增长角度来看，在1.0和2.0的阶段，业务增长的速度是非常快的，基本上目前能够生存的液态奶企业都在这个阶段实现了业务的快速增长。但是，液态奶3.0的阶段，业务增长的压力一下子大了起来。按照目前液态奶市场的渗透率，如果要继续提高市场的渗透率难度是非常大的。换一个说法就是，喝奶的人已经很多了，要增加新的人群压力是很大的；而现有的喝奶人群的饮奶量的增加将是决定未来液态奶未来业务增长的主要动力。表现在市场增长方面，那就是未来液态奶市场以吨位记的增长速度将明显的放缓。这是液态奶企业都要面临的市场环境，这也是业务持续增长的核心困难。在曾经的市场增长中，企业共同分享着市场快速增长的成果，而未来某些企业业务的快速成长必然伴随着其他企业的业务衰退或者退出。液态奶市场刺刀见红的时代真的到来了。
而从投资回报的角度来看，液态奶企业的压力就更大了。从几家液态奶上市公司2007年年报来看，除了蒙牛仍然持续着抢眼的赢利表现之外，其他的液态奶上市公司几乎可以用哀鸿遍野来形容。而从投资者的角度来看，几乎在很短的时间之内，几家著名的投资公司都下调了液态奶相关企业的股价预期，这说明投资者对于液态奶企业赢利能力的怀疑。
那么液态奶企业的赢利能力和赢利前景到底怎么样呢？
按照营销学里面经典的价值让渡理论，影响企业的赢利能力的两个维度是成本和产品的附加值。
随着市场的发展变化，液态奶企业的成本压力是逐渐增大的。固定投资的成本增高，现在要设立一个工厂的投入越来越大。人力资源成本提高，伴随着物价的上涨以及合格的劳动者的数量的严重不足，人力资源的成本是不断提高的。这里面需要注释的是，人力资源成本的提高表现为两个方面，一个方面是人工工资的提高，另一个方面是因为员工素质不足而造成的人工工资投入产出的降低。运输成本提高，在液态奶行业中由于本身产品附加值比较低，因此运输成本所占据的比例还是比较高的，而运输成本和油价有直接的关联。奶源成本提高，饲料成本的提高直接提升着奶源成本。可以说，从生产要素方面来说，液态奶企业的成本都是趋于提高的。要降低液态奶企业的成本就必须要提升企业的管理水平，提高资源的运营效率，这方面恰恰是中国企业和中国企业家所不太擅长的领域。
而要提升产品的附加值，会将问题的焦点集中在两个方面：策略和品牌。其实液态奶企业对于品牌还是比较陌生的，对于如何进行品牌运营也缺乏系统的认知和考虑，长期形成的急功近利的心态和品牌建设的长期性特性有着天然的冲突。而策略思考恰恰是液态奶企业所比较擅长或者说中国企业家体现聪明才智的重要方面。
同时，品牌和策略两个方面是统一的。选择适宜的策略能够帮助企业更好的梳理和竖立品牌，累积品牌资源。而品牌的成功又会促进策略的执行并为策略的执行提供必要的资源保证。
可以这样总结，影响企业赢利能力集中在三个方面：企业的运营效益，企业的策略选择和企业的品牌。在相当长的一段时期之内，如果液态奶企业能够比较好的解决这三个方面的问题，将能够缓解甚至屏蔽自身技术能力不足、人力资源素质不高、整体管理水平不高、供应链组织能力不足等问题，提升企业的整体的赢利能力和可持续发展的能力。
液态奶企业的策略选择
我们会经常看到这样的评论：液态奶产品是高度同质化的产品。应该说，液态奶产品同质化还不是液态奶竞争中最致命的元素，真正致命的是策略的同质化。
按照迈克尔.波特的理论，通行的策略有三种：总成本领先、差异化和业务聚焦。而非常遗憾的是，绝大多数的液态奶企业在相互的学习和模仿过程中，几乎形成了同样的策略。
我们简单的举例说明一下。
比如1升利乐砖纯奶。这是高度同质化的产品，价格很低，按照目前的奶源成本情况计算，企业都赔钱，但是雀巢却选择了不同的竞争方式。在传统的渠道中，几乎看不到雀巢的1升利乐砖纯奶，但实际上我们很多人都曾经间接的消费过雀巢的产品，因为在很多的茶馆、咖啡店中使用的都是雀巢的1升利乐砖包装的纯奶。这就是渠道的差异化运作。到目前为止，在生存的还不错的液态奶区域品牌当中，除了地缘的因素之外，有相当多的企业都是因为在渠道方面和蒙牛、伊利有一定的差异性。
再比如特伦苏。白奶是液态奶企业都很头疼的产品，利乐砖也是很多液态奶企业都很头疼的包装方式，但是白奶加利乐砖却产生了特伦苏这样的产品。从产品本身而言，特伦苏并没有明显的差异，但是传播的差异成就了特伦苏的辉煌。
在传统的液态奶行业“天下乳业是一家”的理念感召之下，液态奶企业相互交流和学习的还是比较多的，从奶源组织到产品开发，从包装工艺到品牌传播。这在一定程度上加剧了液态奶企业策略的同质化。策略的同质化就真正的成为液态奶不断恶性竞争的根源。而多数的液态奶企业都在品尝着恶性竞争的苦果。
（应该说企业之间的学习和交流都是非常必要的，但是到底学习什么？应该是每个企业都必须要思考的问题。每个企业的初始状态和边界条件都不一样，在其他企业能够发挥作用的方法和手段在自己的企业中不一定管用。也许行业领导者巴不得有更多的企业来学习，因为这些企业学的越象，死的越快。）
在生存和赢利的双重压力之下，很多液态奶企业都在艰难的转型。应该说由于初始状态和边界条件的差异性，没有完美的企业，没有完美的策略，也没有可以供自己复制的模型，只有靠企业自身的摸索和努力。正是由于策略调整的艰苦性和长期性，液态奶的恶性竞争还将在相当多的区域、相当长的时间内存在。
3.0时代的机遇和挑战
液态奶的3.0时代，企业面临的是系统的挑战，而机会就隐藏在挑战之中。
1、供应商带给企业的挑战和机会
供应商对于企业的影响程度，取决于七个方面：集中化、标准化、成本比例、重要性、质量影响、转换成本、战略意图。企业选择怎样的供应商取决于企业自身的运营能力、资本实力和营销能力。以包装设备供应商为例。国际化的供应商集中化、标准化的程度很高，能够保证质量的稳定性，能够提供相对完备的服务，但同时会提高成本比例、转换成本也很高。如果企业的营销能力很强，资金实力也不错，完全可以将包装设备供应商的成本压力通过产品的附加值摊薄掉，并形成一定的赢利能力。如果企业的营销能力不强，资金实力也不够，则完全可以选择相对廉价的包装设备以保持产品的低价竞争力。应该说，随着液态奶市场的发展，目前供应系统可供选择的解决方案是非常丰富的，只要企业自身具备对于供应系统的客观评价，而不是简单的复制或者模仿其他企业的做法，每个企业都可以打造出高效的供应系统，从而保持成本的竞争力。
奶源作为一种特殊的供应商在对于企业的影响方面和其他供应商性质是一样的。由于目前奶源的集中化和标准化的程度并不高，其实留给企业相当多的机会来整合奶源而并非简单的争夺奶源。同时，由于目前国内奶源建设的整体水平并不高，因此企业完全有更多的方法干预或者影响奶源的建设。目前，已经有一些企业开始系统化的对奶源建设进行干预，比如，在目前的条件下，有部分品牌已经开始在局部区域进行有机奶生产的尝试。
2、潜在进入者带给企业的挑战和机会
虽然，国际品牌对于液态奶市场的第一次尝试没有取得好的结果，但是需要注意的是，对于中国这样的一个巨大市场，所有的消费品品牌都不会放过任何可以进入的机会。最近，可口可乐斥巨资收购汇源的消息引起了纷纷的议论，而目前中国没有一家液态奶企业能够卖出超过汇源的价格，但能出的起这个价格的国际化公司却有很多。在国际上排名靠前的乳品企业中，雀巢在中国已经经营了十几年，尽管在液态奶终端产品市场上还没有系统的发力，但在奶粉、原料供应方面已经非常成熟了，也许只是在等待更好的发力机会而已。
在传统的液态奶行业“天下乳业是一家”的理念感召之下，液态奶企业相互交流和学习的还是比较多的，从奶源组织到产品开发，从包装工艺到品牌传播。这在一定程度上加剧了液态奶企业策略的同质化。策略的同质化就真正的成为液态奶不断恶性竞争的根源。而多数的液态奶企业都在品尝着恶性竞争的苦果。
（应该说企业之间的学习和交流都是非常必要的，但是到底学习什么？应该是每个企业都必须要思考的问题。每个企业的初始状态和边界条件都不一样，在其他企业能够发挥作用的方法和手段在自己的企业中不一定管用。也许行业领导者巴不得有更多的企业来学习，因为这些企业学的越象，死的越快。）
在生存和赢利的双重压力之下，很多液态奶企业都在艰难的转型。应该说由于初始状态和边界条件的差异性，没有完美的企业，没有完美的策略，也没有可以供自己复制的模型，只有靠企业自身的摸索和努力。正是由于策略调整的艰苦性和长期性，液态奶的恶性竞争还将在相当多的区域、相当长的时间内存在。
3.0时代的机遇和挑战
液态奶的3.0时代，企业面临的是系统的挑战，而机会就隐藏在挑战之中。
1、供应商带给企业的挑战和机会
供应商对于企业的影响程度，取决于七个方面：集中化、标准化、成本比例、重要性、质量影响、转换成本、战略意图。企业选择怎样的供应商取决于企业自身的运营能力、资本实力和营销能力。以包装设备供应商为例。国际化的供应商集中化、标准化的程度很高，能够保证质量的稳定性，能够提供相对完备的服务，但同时会提高成本比例、转换成本也很高。如果企业的营销能力很强，资金实力也不错，完全可以将包装设备供应商的成本压力通过产品的附加值摊薄掉，并形成一定的赢利能力。如果企业的营销能力不强，资金实力也不够，则完全可以选择相对廉价的包装设备以保持产品的低价竞争力。应该说，随着液态奶市场的发展，目前供应系统可供选择的解决方案是非常丰富的，只要企业自身具备对于供应系统的客观评价，而不是简单的复制或者模仿其他企业的做法，每个企业都可以打造出高效的供应系统，从而保持成本的竞争力。
奶源作为一种特殊的供应商在对于企业的影响方面和其他供应商性质是一样的。由于目前奶源的集中化和标准化的程度并不高，其实留给企业相当多的机会来整合奶源而并非简单的争夺奶源。同时，由于目前国内奶源建设的整体水平并不高，因此企业完全有更多的方法干预或者影响奶源的建设。目前，已经有一些企业开始系统化的对奶源建设进行干预，比如，在目前的条件下，有部分品牌已经开始在局部区域进行有机奶生产的尝试。
2、潜在进入者带给企业的挑战和机会
虽然，国际品牌对于液态奶市场的第一次尝试没有取得好的结果，但是需要注意的是，对于中国这样的一个巨大市场，所有的消费品品牌都不会放过任何可以进入的机会。最近，可口可乐斥巨资收购汇源的消息引起了纷纷的议论，而目前中国没有一家液态奶企业能够卖出超过汇源的价格，但能出的起这个价格的国际化公司却有很多。在国际上排名靠前的乳品企业中，雀巢在中国已经经营了十几年，尽管在液态奶终端产品市场上还没有系统的发力，但在奶粉、原料供应方面已经非常成熟了，也许只是在等待更好的发力机会而已。
后记：这是写在乳业9.11之前的一篇文章。因为在乳品行业工作，因此在9.11之后，这篇文章一直没有处理。
有人说，9.11是中国乳品行业的大事，其实，其意义远远不止如此。乳品行业的地震更像是整个中国社会、中国国民经济系统的一个缩影，其显现出来的问题不是乳制品这个小小的行业自身能够解决的。
当然，乳制品、特别是液态奶企业日子还得过，死了就一了百了，没死就还得艰苦的活着。液态奶行业未来的前景并不乐观，因为液态奶恶性竞争的根源还在，并不是简单的消费者信心恢复与否的问题。这个根源不能消除，液态奶行业必然会隔个几年再出一次事情。伴随着整体经济的不景气，进口的奶粉价格又跌了，光这一项，就能让很多企业在一夜之间再浮亏一大笔钱，液态奶企业何去何从，又是一次艰难的选择。
很简单的道理，和买股票一样，多数人都在干得事情，往往是套，是坑。在一个行业中脱颖而出，肯定需要做一些其他人没有做过的事情，这些事情好听的名字就叫创新。
然而，曾经成功的经验培养的感觉，还没有被系统的思维和理性的思考所代替，我们这个最聪明的民族经常在同一个问题上多次栽倒而成为最不可思议的民族，我们这个最聪明的民族中的最聪明的人——企业家也同样会在同一个问题上多次栽倒而成为哲学家。
希望9.11给所有的企业的是真正的教训，而不是对自身运气好不好的感慨。
