2005年的中国奶业市场可谓是冰火两重天。

　　一方面是日益增大的市场需求为乳业的发展提供了千载难逢的战略机遇；另一方面是消费者的成熟和竞争的日趋白热化使乳业巨头们接二连三地出现危机，先是伊利总裁郑俊怀因MBO事件被国家机关拘留致使企业品牌受损，而后光明乳业回收过期奶遭媒体曝光后引起行业地震，再是百年品牌雀巢因碘超标事件的公关失当掀起消费者拒购风波……中国三大乳业巨头唯独蒙牛在飞速发展中一枝独秀，无论是市场扩张的攻城略地或是品牌运作的如日中天，都达到了收发自如的境地。

　　蒙牛掌门人牛根生——这位来自成吉思汗故乡——内蒙古的汉子，用什么策略在5年内使企业增长200倍？是如何6年销售200亿元人民币，投资收益率5000%？靠什么样的智慧让一头牛跑出火箭的速度？

　　借船出海　打造蒙牛

　　世界上的竞争，从古到今无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。论这三种力的关系，谁都可以统御谁，只是条件不同，三种力的地位不同。蛮野社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。这就是“三力法则”。

　　公元1999年，牛根生这个由刷瓶子出身的伊利副总裁被免职时，已经41岁了。人过四十不学艺。何去何从？牛根生也曾经困惑不已。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”在呼和浩特公园南路附近一所53平方米的民宅里，蒙牛诞生了。没有任何标志，没有半点张扬，整个公司羞答答地蜷伏在这所居民区，匍匐前行。然而，就是在这间简陋的民宅里，震惊全国的“先建市场，后建工厂”的经营模式和“筹股风波”如虎脱笼。

　　前面是纷杂的市场，后面是强大的对手。一个弱小的公司靠什么才能生存下去？“得奶源者得天下”，而当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建基地，先建工厂，弄不好会落一个“出身未捷身先死”。1999年2月，蒙牛远赴冰城哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。一个有船划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌生产。4月，蒙牛企业管理层再赴工业重镇