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妙士乳业瞄准餐饮企业直接进行销售
 
来源/作者： 上海奶业行业协会 发布时间： 2005-09-07 编录： 上海奶业行业协会
 

 
　　 对其他乳品企业在超市零售、上门送奶种种渠道上的争夺熟视无睹，妙士乳业一直以来热衷于在中高档餐厅里折腾。

　　通常，在一些市场空间相对狭小、大型乳品企业不屑于做或者无法发挥其规模优势的领域，恰好是中小乳品企业大展拳脚的舞台。比如，近年来，当大型乳品企业把市场争夺的焦点聚集于牛奶消费水平比较高的大中城市时，浙江李子园等中小乳品企业却将眼光瞄准了小城市及农村市场，并因此获得了不错的业绩。而妙士乳业的方向是做餐饮奶这个细分市场的第一。

　　以奶代酒

　　在中国人的餐桌上，林林总总的酒历来都是不可或缺的助兴之物，成为饮食文化中重要的一部分，从传统的烈性茅台酒到近年来流行的红葡萄酒不一而足。人们在宴席上举起杯来一干而尽，结交朋友、化解矛盾、决定合作。汽车修理工出身的缪长青表示，在这样的场合下，他通常会喝啤酒。

　　1995年的时候，缪成为一家主营汽车维修和配件业务的公司总裁。当时他全部的资产加起来是2000万，但公司业务已不再像前些年那样蒸蒸日上。各大汽车集团已经开始形成自己独立的销售服务体系，而他的这家公司显然无法同那种完善的集团服务体系相抗衡。缪需要寻求新的发展机会，而这机会其实1992年就已经在他手上了。当时，缪为他的龙飞集团在保定市郊花100万买了30亩土地扩建厂房的时候，当地政府作为买地的一个强加条件，把当地的一家小的乳品厂交由缪长青经营。而缪一直潜心经营他的汽车维修和配件业务，对这家小乳品厂并不重视，直到乳品厂赔钱的事实摆在他面前。

　　习惯了盈利的缪心有不甘，于是开始腾出精力从口味、工艺、市场等各个角度来研究乳品。他因此发现了一个特定市场：牛奶饮品可以成为宴会中的佐餐饮料。1995年，缪完成了乳品厂的转型，他和他的团队推出了一种微甜的乳品饮料，取名为“妙士”。

　　很快“妙士一品乳”上市，这款乳酸菌饮料的稠度大于牛奶。作为一个独特品类的产品，“妙士一品乳”定位于高档饮品，因此创先采用了高档的新鲜屋包装，妙士乳业还将这款产品的消费主体圈定于在中高档餐饮场进餐的中高端消费者。虽然1995年纯奶市场的竞争已经很激烈，但市场上对乳酸菌饮料的重视还不够，“妙士一品乳”因此得到了相对较高的利润回报。即使现在随着竞争对手加入利润降低，乳酸菌饮料作为一类功能性的饮料，毛利率也可以达到35％至40％左右，而纯奶的行业平均毛利率不到20％。

　　妙士乳业这一定位经受住了市场的考验。

　　今天，在上海南京路一家大酒店里“妙士一品乳”每月能销售四五千盒，而上海酒店餐厅所用“餐前奶”六成左右来自妙士乳业。根据“中国饭网”的统计上海的中高档餐厅数量在1500家左右，“妙士”产品终端售价偏高，产品规格以500ML乳酸菌饮料为主，价格在20元左右，依此粗略计算，妙士仅在上海的销售收入就达到7200万，而妙士乳业在全国拥有10家这样规模的销售公司，公司的毛利率可达2.5亿。

　　经过了十余年的努力与积累，今天想到餐厅奶就很自然想到

　　“妙士”，妙士乳业在餐饮渠道拥有了相对的优势。而在网上关于河北保定龙飞集团的介绍性文字里，我们只看到了对妙士乳业的陈述。

　　联纵智达项目总监、高级咨询顾问石章强认为：“妙士”为市场上的补缺竞品。妙士乳业不直接与乳业巨头对抗，走的是酒店奶的专业化补缺战略，选择大公司不感兴趣的小块市场上通过创造补缺、扩展补缺和保卫补缺成为领导者。

　　走上餐桌

　　按照迈克尔·波特的竞争理论，企业要获得市场上的领先地位，可以用总成本领先和差异化两种竞争战略。作为一家民间集资而来的公司，妙士乳业还无法通过规模效应降低成本，于是他选择了后者。在确定了自己的产品路线后，缪长青需要市场接受他的产品。

　　因为没有太多的资金在终端做活动，在销售环节上，妙士乳业抛弃了旧有的销售模式，借鉴酒类的作法，通过餐饮企业直接进行销售。

但最初产品并不好销。于是，缪在和朋友一起出去吃饭的时候，就不停地劝他们喝“妙士”，并在当地的一些餐厅中发放免费的卡通赠品。对此，大多数人的反应是难以置信。“什么？在饭桌上喝牛奶？不行，不行，”缪长青回忆起当初许多人都这么说。但一些喜欢新鲜的人进行了尝试，很快妙士的销售就增加了。其中一个卖点，就是妙士乳业声称，“妙士”可以醒酒。

　　在多年后的1999年，妙士乳业落户陆家嘴、打开上海市场的一年时间里，也经历了不少客户从拒绝进货试销到主动上门要求代理的180度大转折。

　　妙士乳业单一的渠道使得铺货程序简单化，易于管理。今天，其模式是生产车间生产、当地分公司负责销售、经销商配送进入餐饮终端，乳酸菌饮料较高的利润空间保证了制造商、经销商、终端店面三方的利益。

　　在餐饮这条渠道，销售促进方面的运作与零售市场截然不同，基本没有特价和买赠形式的出现。据了解，餐饮奶厂家为打开销售通路，往往给餐厅大量的进场费，妙士乳业也不过如此，给予餐厅的进场费一般由妙士乳业和经销商一起承担，而市场由双方一起开拓，避免过多依赖经销商。

　　缪的

　　“直接进口”销售策略让“妙士”产品直接登堂入室，进入饭店的餐桌，缩短了销售环节，也因此降低了产品成本。但是公司习惯于在运营成本上的节俭，使得公司广告投入少，产品的成功一定上利用了中高档餐饮场所“品牌意识模糊、消费者求新求奇求身份、价格因素影响力低、乐于接受人员推介”的特点，因此妙士乳业虽然是餐饮奶的领头企业，“妙士”品牌的大众知名度仍然较低。

　　不过，因为妙士乳业的努力、后来者的跟进，餐饮奶已经成为奶业一个独特的类别。

　　象其他的行业领先者不得不接受后来者的跟进和影响一样，餐饮奶这个细分的市场也引来很多乳品企业的争斗，如新南洋、太子奶、天香、美森等，竞争对手也竞相推出他们的乳酸菌饮料产品。北京妙士乳业有限公司销售经理贯越认为：和零售市场相比，餐饮市场主要竞争品牌的数量较少，以北京为例，妙士乳业的市场地位遥遥领先，第二梯队以太子奶、新南洋、天香、鲜一、美森、乐时，市场份额不分伯仲，乳品巨头也加入餐饮渠道的竞争，例如三元昂立、蒙牛牧歌、光明LOOK、伊利伊然，但从市场表现显示，其扩展市场的决心和前期投入短时间内不足以获得领先优势。


　　前途未卜

　　象中国1500家乳业企业的大多数一样，妙士乳业必须放弃某些产品线、放弃某些产品种类、放弃某些市场。当妙士乳业逐渐成长起来，公司总部由河北保定搬进了首都北京，公司的定位开始从一个地方性品牌向全国品牌转变，自然其产品的种类需要拓展和丰富。不过妙士乳业一直初衷未改，开发新品只是在餐桌上下文章。妙士系列产品四大类型40多种产品，其最早开发的“妙士一品乳”依然是公司餐饮市场战略上的拳头产品，生产上也以乳酸菌饮料为主、屋顶装为主要包装形式，极力迎合就餐饮用乳饮料的需求，也表露了妙士乳业做餐饮奶这个细分市场的第一的决心。

　　不过，也有另外一种观点认为，相比妙士单一的高端产品战略，也在攻占餐饮市场的天香乳业的产品结构更合理、更务实，既有乳酸菌饮料，也有鲜奶和酸奶产品，而且高中低档俱全，这意味着未来天香可以在多个战线同时发力。

　　另一方面，全国大大小小的餐饮奶品牌不下几百个，可谓百家争鸣，但其他企业都在各渠道上齐头并进，而妙士在渠道拓展上也比较专一，其餐饮渠道占总销售量的份量超过90％。

　　妙士乳业采购科负责人表示，在餐饮这条渠道上，量少利润大。最早“妙士”进入餐饮不用花费，现在成本变高了，因为很多乳品企业也开始看重这条通道了。

　　因此，妙士乳业的担心是对手们会搅乱市场。中国家电行业的价格战是他们的前车之鉴，妙士乳业最近正在努力联合其他品牌的餐饮奶企业，企图一起维护这个市场。

　　在贯越看来，暂时的繁荣不能掩盖问题的出现，行业自律有待遵守。竞争的加剧导致了不规范举措的出现，为了争夺重点终端，哄抬进场费的事情不断发生，从几万到几十万水涨船高，逐渐偏离了商业规则，也超出了企业的承受能力。“一些企业总想采取这种方式来打击竞争对手，恐怕竞品没有倒下自己却难以为续了。”“家电行业的恶性竞争已经为我们敲响了警钟。”

　　任何一个行业，随着竞争的升级和更替，“你方唱罢我登台，各领风骚三五年”的现象在所难免，何况“妙士”还不是一个真正意义上独步全国的品牌。正如我们看到的，餐饮奶市场里挤进了一些中小乳品企业，也吸引了蒙牛、光明这样的大型企业。妙士乳业的资金实力、品牌号召力、销售网络等综合指标都难以与乳品巨头相提并论，虽然这些大型企业更多的精力仍集中在超市等零售终端，但他们的餐饮产品因为其非餐饮产品的名声易于为消费者接受。一旦这几家大型的乳品企业决定在超市、餐饮等渠道上多头并进，妙士乳业“专一产品、专一渠道”将受到极大的威胁。

　　事实上，在少数超市的货柜里零星出现了“妙士一品乳”的身影，妙士乳业的意图是通过零星的铺货服务于其餐饮消费者在非餐饮时段的消费。妙士乳业是否能在其餐饮奶主渠道上独领风骚，或者也不得不改变原有策略、突破狭窄的渠道加入其他终端争夺的阵营，都值得我们关注。